De valkuilen van Het Nieuwe Werken (HNW) uitgelegd voor managers

Het Nieuwe Werken, we spreken over HNW, was een hype en die hype is nog niet helemaal over. Wanneer u het googelt, krijgt u in enkele seconden meer dan 10.000.000 resultaten. We staan even stil bij de kenmerken van HNW: wat verstaan we hieronder? Vervolgens geven we aandacht aan de valkuilen van Het Nieuwe Werken.

Wat verstaan we onder Het Nieuwe Werken?

Iedereen die zich op HNW oriënteert, komt een veelvoud van uiteenzettingen tegen over wat dit inhoudt en wat het voor u en uw werknemers betekent. Vaak wordt daarbij ook aangegeven dat het nieuw is en past bij deze tijd. Maar om met de eerste nuancering te beginnen: in het MKB werkt men al tientallen jaren met veel principes van het Nieuwe Werken en men zou dus kunnen stellen dat het een vorm is van ‘oude wijn in nieuwe zakken’. jonge vrouw aan het Nieuwe Werken

Enkele kenmerken van het Nieuwe Werken waar iedereen het over eens is:

  • Het kan de prestaties van uw organisatie verbeteren.

  • Het gaat over plaats- en tijdonafhankelijk werken.

  • U stuurt op prestaties en resultaten in plaats van op aanwezigheid en activiteit.

  • Uw controlemiddelen wijzigen.

  • Het kan de motivatie en het potentieel van medewerkers verhogen.

  • Het is alleen geschikt voor medewerkers die de verantwoordelijkheid aankunnen.

  • U start met flex werkplekken. De vaste werkplek verdwijnt.

  • Vaste werktijden verdwijnen. Werk en arbeid zijn in principe 24 uur per dag en 7 dagen per week beschikbaar.

  • Het kan het werkplezier van medewerkers verhogen.

  • Het omvat flexibeler werken van medewerkers in vaste dienst maar ook het meer inschakelen van de ruim aanwezige externe capaciteit (ZZP’ers, die u met bepaalde constructies aan uw bedrijf bindt).


Drijfveren die vaak worden genoemd om HNW in te voeren

Vooral bij grote organisaties heeft HNW de laatste jaren een grote vlucht genomen. Organisaties zoals KPN, de Rabobank en Interpolis wisten flinke kostenbesparingen te realiseren door over te gaan op flexplekken en het stimuleren van het Nieuwe Werken.

Hier werkt het voordeel van grote aantallen. Door het aantal vaste werkplekken terug te dringen, wisten deze organisaties direct flink op aantal vierkante meters kantoorruimte te bezuinigen. Hierover verderop meer informatie bij “de valkuilen van HNW”. Voordelen waar iedereen het wel over eens is, zijn:

  • HNW versterkt uw imago als modern bedrijf

  • HNW versterkt uw concurrentiepositie op de arbeidsmarkt

  • HNW leidt vaak tot een lager ziekteverzuim

Met een lager ziekteverzuim bespaart u direct kosten en een betere arbeidsmarktpositie is in de komende jaren van vitaal belang.

Ook al lopen anno 2015 de werkloosheidscijfers al jaren op: vanaf 2011 loopt de beschikbare arbeidscapaciteit terug. De babyboom-categorie van na de tweede wereldoorlog ging en gaat met pensioen en de aantallen jonge mensen die de markt opkomen, kunnen die uitstroom bij lange na niet compenseren.

Als gevolg van de teruglopende werkgelegenheid (sinds 2008) loopt desondanks de werkloosheid op. Maar we zien dat in bepaalde sectoren al een strijd om de schaarse capaciteit is ontstaan en rekenkundig kunnen we vaststellen dat dit aantal sectoren in de komende tijd toeneemt.

Voldoende reden om implementatie van HNW in uw organisatie serieus te overwegen.

Misverstanden over HNW

Sommige profeten van Het Nieuwe Werken presenteren dit als haarlemmerolie voor uw organisatie. De productiviteit zou toenemen en de efficiëntie en het innovatief vermogen en wat al niet meer.

U mag dit soort claims best met een korreltje zout nemen. Ook hier doemt een valkuil van Het Nieuwe Werken op.

Het kan bijvoorbeeld best zo zijn dat mensen harder werken als ze niet worden gestoord door binnenlopende collega's, maar misschien staan daar weer binnenlopende kinderen tegenover. En zelfs al werken sommige mensen harder en langer door: wie is er aansprakelijk en draait op voor de kosten als een dergelijk medewerker op een gegeven moment met een burn-out thuis zit?

Een ander misverstand is dat u als organisatie grip verliest op uw medewerkers. De mogelijkheid van grip verliezen bestaat maar als u het goed aanpakt, neemt uw grip juist toe.

Condities waaronder u het Nieuwe Werken kunt toepassen

Profeten van het Nieuwe Werken claimen dat u vanuit vertrouwen moet werken.

Zij bedoelen dan dat u vanuit het vertrouwen dat u aan medewerkers schenkt, die medewerkers de ruimte biedt om meer autonoom met hun werk om te gaan.

Het gaat u immers om het resultaat van hun werk (de output) en niet om hun aanwezigheid (waarbij u ook niet altijd weet wat ze achter hun beeldscherm zitten te doen).

Daar staat tegenover dat juristen u zullen adviseren om uw personeelshandboek bij te werken en rondom het Nieuwe Werken een flink aantal regels en afspraken vast te leggen.

U wordt daarbij aangeraden uw medewerkers een verklaring te laten tekenen dat zij die regels gezien hebben, kennen, begrijpen en daar volledig mee akkoord gaan. Overigens moet u een dergelijk reglement of handboek om rechtsgeldig te zijn ter goedkeuring voorleggen aan de OR (bij meer dan 50 medewerkers in uw bedrijf) of uw personeelsvertegenwoordiging (PVT; onder bepaalde condities bij meer dan 10 medewerkers in uw bedrijf).

Kortom, er zijn nogal wat haken en ogen in het spel en u doet er verstandig aan een deskundige te raadplegen voor u stappen gaat zetten.


Wat kunt u maar beter regelen in uw reglement van het Nieuwe Werken of personeelshandboek?

Enkele voorbeelden:

  • U wilt dat uw medewerker die thuis of op een locatie elders werkt toegang heeft tot het bedrijfsnetwerk. Daarvoor moet u dus ICT-faciliteiten regelen.

  • Waar veel werkgevers niet aan denken, is de beschikbaarheid van een bureau en een bureaustoel die aan bepaalde Arbo-normen voldoen (zelfde normen als op kantoor gelden). U kunt dit achterwege laten en er vanuit gaan dat een medewerker dat zelf regelt, maar wat gebeurt er nu als die medewerker vervolgens rugklachten of RSI-klachten krijgt?

  • U kunt beter ook maar regelen en vastleggen dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het gebruik van de juiste middelen en een gezonde werkhouding, regelmatige rusttijden etc. etc. Laat u dit na, dan kan dat u opbreken. Alleen beschikbaar stellen van de juiste middelen is dus niet voldoende!

  • Is een afspraak over thuiswerken of elders werken een recht, of een faciliteit die u verleent indien het werk het toelaat?

    Stel dat er morgen ineens een belangrijke bespreking is maar Jan, die bij die bespreking een belangrijke deelnemer is, heeft morgen een thuiswerkdag. Komt Jan toch naar die bespreking of stelt u de bespreking uit?

    *** Vaak gaat men in de fout als er kinderen in het spel zijn en thuiswerken een synoniem wordt voor een dag minder crèchekosten.***

  • De beoordeling van de functievervulling wijzigt. U gaat meer afspraken maken op output, prestaties en resultaten. Houding, gedrag en collegialiteit verdwijnen als beoordelingsfactoren meer naar de achtergrond.

  • Welke functies komen wel voor het Nieuwe Werken in aanmerking en welke niet?

    Bijvoorbeeld uw receptioniste moet aanwezig zijn, productiemedewerkers die bepaalde apparatuur in uw werkplaats bedienen ook. Maar bepaalde administratieve taken kunnen heel goed elders worden uitgevoerd. Hetzelfde geldt voor de controller, de HR-adviseur, de verkoop-binnen medewerk(st)er etc.

    Voor deze laatste functies geldt wel een beperking, want bijvoorbeeld een HR-adviseur die drie dagen per week thuis werkt, daar heeft u in de praktijk niet veel aan.

  • Maak regels over omgaan met vertrouwelijke informatie en definieer wat vertrouwelijke informatie is.

  • Extra verzekeren van werknemers. Bijvoorbeeld als Ingrid na vier uur thuiswerken naar kantoor vertrekt om een bespreking bij te wonen, is die reis een reis in het belang van het werk en dus geen woon-werkverkeer.

    *** Gebeurt er iets met Ingrid, dan bent u aansprakelijk, terwijl u bij normaal woon-werkverkeer niet aansprakelijk bent. ***


Dit zijn maar enkele voorbeelden van wat u moet regelen, vastleggen en met betrokken medewerkers moet bespreken. ‘Moeten’, ja. U kunt het ook niet doen maar dan heeft u geen recht van spreken als het fout gaat of uit de hand loopt.

Overigens ziet u hier ook hoe uw grip op de medewerker toeneemt in plaats van afneemt. Weliswaar neemt de bewegingsvrijheid van de medewerker toe maar daar staat tegenover dat uw grip op prestaties en resultaten fors toeneemt.

Het Nieuwe Werken en wat we kunnen leren van MKB-ondernemers

Veel van alle rompslomp die het Nieuwe Werken met zich meebrengt, kunt u omzeilen door meer werk te gaan uitbesteden.

In het MKB is het al heel lang vanzelfsprekend dat een boekhouder beschikbaar is maar veelal op een andere locatie zijn werk doet. Hetzelfde geldt voor de webmaster, de jurist, de personeelsadviseur, de ICT-dienstverlener, de wagenparkbeheerder (leasemaatschappij), de huisdrukkerij etc.

Een succesvolle uitbesteding vraagt om effectief demand management (besturing van de vraag en van de dienstverlening) maar in vergelijking met alles wat u moet regelen voor het Nieuwe Werken is dit relatief eenvoudig.

Iets anders is het risico dat u loopt. Die analyse verschilt van organisatie tot organisatie maar het is goed om hier bij stil te staan als u het Nieuwe Werken overweegt.

De valkuilen van het Nieuwe Werken

Besparingen wegen nauwelijks op tegen de extra kosten 
Een belangrijke valkuil van het Nieuwe Werken wordt gevormd door hoge verwachtingen van kostenbesparingen. Natuurlijk zijn de besparingen aan gebouwen enEen leeg kantoor, bijvoorbeeld op vrijdag, is een veel voorkomend beeld in organisaties waar het Nieuwe Werken is ingevoerd gebouwgebonden installaties (verwarming, airco, ICT en elektriciteitsverbruik etc.) bij grotere aantallen personeel al snel substantieel.

Daar staan echter extra ICT-kosten en extra bureaus, kasten, bureaustoelen, verzekeringen etc. tegenover en een enkele OR heeft ook al een kostenvergoeding voor gebruik internet, elektra en verwarming thuis weten af te dwingen.

In grotere organisaties blijft er dan toch nog een batig saldo staan, maar wat men in het enthousiasme voor dit financieel resultaat vaak over het hoofd heeft gezien, zijn de indirecte kosten.

Indirecte kosten nemen toe
Die indirecte kosten ontstaan doordat het met zo’n organisatie bijna ondoenlijk is om voor projectgroepbijeenkomsten alle benodigde mensen aan tafel te krijgen.

Want Jan van afdeling X werkt woensdags thuis, Piet op donderdag, Kees heeft op dinsdag papa-dag en Ingrid werkt op vrijdag thuis. Herkent u wat er gebeurt?

Doorlooptijden nemen toe
De doorlooptijden van projecten en activiteiten lopen gigantisch op, of een manager of projectleider duwt door maar mist draagvlak omdat te veel mensen bij te veel besprekingen afwezig zijn geweest.

Klanttevredenheid daalt
Een ander nadeel heeft te maken met afnemende klanttevredenheid. Belt u wel eens met KPN, de Rabobank of met Interpolis? En krijgt u de juiste mensen aan de lijn? Nee, dat lukt al lang niet meer.

Wat erger is, is dat de mensen van het callcenter - met wie u met enige moeite en geduld nog wel contact krijgt - de deskundigen intern ook niet aan de lijn kunnen krijgen. Te vaak zijn die mensen er niet.

Men ‘lost dit op’ doordat de callcentermedewerker een mail zendt naar die interne medewerker of in zijn workflowsysteem een notitie voor die collega achterlaat. Schriftelijke communicatie is echter veel moeilijker dan mondelinge communicatie omdat er geen directe terugkoppeling is. Vaak worden die digitale notities daarom verkeerd geïnterpreteerd en afgehandeld. En u als klant? U merkt alleen maar dat u niet of slecht of zeer traag geholpen wordt.

De kosten van deze neveneffecten zijn nooit onderzocht maar iedereen met wie wij dit bespreken herkent dit. Deze bedrijven hebben te snel de voordelen geïncasseerd en onvoldoende maatregelen genomen om deze valkuilen te voorkomen.

Het Nieuwe Werken invoeren. Hoe pakt u het aan?

Nadat u alle mogelijkheden voor uw bedrijf en de voor- en nadelen op een rijtje hebt gezet, besluit u om toch een start te gaan maken of verder te gaan met Het Nieuwe Werken.

Wij raden u dan aan om klein te starten met een pilot. Zo kunnen u en uw mensen ervaring opdoen en de afspraken helemaal toesnijden op uw organisatie voordat u alle medewerkers erbij betrekt. Natuurlijk betrekt u de OR of de PVT hierbij. U wijst iemand aan als programmamanager van het Nieuwe Werken.

Hij bereidt onder meer de volgende zaken voor:

  • Opstellen van een beknopt en helder plan van aanpak met daarin doelen en criteria voor go/no go besluiten verderop in het proces.

  • Inventarisatie welke functie en werkzaamheden in aanmerking komen voor het Nieuwe Werken (en welke niet!).

  • Globaal in kaart brengen van alternatieven zoals outsourcing en meer gebruik maken van ZZP’ers. De kosten en baten van deze alternatieven afzetten tegen de kosten en baten van het Nieuwe Werken.

  • Opstellen van een Businesscase Het Nieuwe Werken, afgestemd op uw businessdoelen.

  • In kaart brengen van de stappen die moeten worden genomen en de veranderingen die moeten worden geïmplementeerd. Denk hierbij ook aan een training voor uw managers, die nu op een andere wijze moeten gaan sturen en leidinggeven.

  • Aanpassen van personele regelingen.

  • Allocatie van budgetten (werkplekken, ICT, vergoedingen) en van besparingen (afstoten van ruimte of 'indikken' van ruimte waardoor een geplande ruimtelijke uitbreiding overbodig wordt).

  • Communicatie intern en extern.


Als u de tips uit dit artikel volgt dan komt u zeker goed beslagen ten ijs.

Wilt u uw aandacht gefocust houden op uw business en voor het Nieuwe Werken een projectleider inschakelen, of wilt u nog nader advies, dan kunnen wij u in contact brengen met specialisten op dit terrein.

Wij nodigen u uit om voor een vrijblijvend verkennend gesprek ons kantoor te bellen (zie onze contactpagina's voor gegevens).
-
Anita van Triest en Koos Overbeeke